私が勤務した合弁会社の仕組みと運営は、当初の20年間はほとんど普通の日本企業のものだったが、折半だった出資比率が米国側の株主主体に変更された1980年代後半からは、ほとんど別の会社に変貌していった。前述した米国の産業政策全体の転換もあって、「グローバル化」を志向した米国親会社の主導で、組織、事業運営、人事などすべてが、それまでの伝統的な日本企業から「米国型」へと徐々に移行していったからだ。日本側親会社は事業運営、人事には一切口をはさまなくなり、'90年代になってSAPを導入した米国親会社は、事業運営をグローバルに一括管理するようになった。従来からの日本型組織も解体され、米国親会社の組織の一部に編入され、人事権も米国側へと移行し、ほとんどの管理職の直属上司も、日本人から海外にいる外国人ボスへと変更になった。その後20年間に交代した10人近い私の直属上司も、当然ながら全員が外国人で（アメリカ、イギリス、カナダ、ベルギー人）、そのうち約半数が東京駐在の上司で、それ以外はアメリカやイギリスにいたリモート上司である。私は80年代から、いくつかのグローバル・プロジェクトの日本代表として、特にアジア市場向けビジネスに関わっていたが、当時はあくまで日本の合弁会社からの特別参加的な扱いだった。しかし90年代になって、会社全体が米国親会社の傘下に編入されて行くと、上司も、仕事も、仕事上の人間関係も、完全に米国に重心を置いたものにならざるを得なかった。'90年代半ばからしばらくは、私の担当分野の部下も全員がアジア各国（台湾、香港、中国、韓国、他）にいたので、上司、部下ともに業務上のコミュニケーション（読み、書き、聞く、話す）は基本的にすべて英語になった。何ごともアメリカ中心、ビジネス中心なので、正確さよりもスピード第一であり、メールも電話も文書も会話も会議も、通訳や翻訳などといった、まどろっこしいことをやっているヒマはなく、仕事上はすべて否も応もなく英語だった（いかに下手くそでも）。
海の向こうにいるリモート上司とは年に何回か顔を合わせるだけで、あとはメールと電話会議だけの関係になった。こうして会社全体が徐々に米国型に再編されてゆくと、仕事の延長のように、毎晩居酒屋で（日本語で）議論したり、愚痴るという、懐かしの昭和のサラリーマン上司/部下の関係も当然ながら薄れていった。それまで普通の日本企業の感覚でいた社員全員が、この大変化に戸惑い悪戦苦闘したことは言うまでもない。社員の大部分は、英語や米国流のやり方を学習して適応しようと努力したと思うが、中にはこうした変化に馴染めず、会社を去る人たちもいた。こうして徐々に会社がアメリカ化されてゆく過程で、英語の問題をはじめ、日本とアメリカの文化の違い、考え方の違い、企業活動や仕事のやり方の違い等、普通の日本企業の内部で働くだけでは知りえない様々なことを経験し、観察し、また学習した。
アメリカの企業はたぶんどこもそうだろうと思うが、この親会社の社風も上下感が稀薄で風通しが良く、常に「自由にものを言える」雰囲気があった。だから、そこでは「ものを言わない」人間は評価されない。自己主張しない、控えめで大人しい人は、競争社会アメリカでは評価されないのだ（外国人社員が、たとえ英語のハンディゆえに「黙っている」ことが多くても、理不尽と思うがそこは同じだ。かならず "speak up!" と促される）。しかし、課長や部長といった「ポジション（地位）」ではなく、どういう仕事をするか、どれだけ目標を達成したか、という業務内容と成果で「個人」としての評価（給料）が決まる米国流人事制度は、日本式に比べて基本的にオープンで、密室的要素が少ない、分かりやすいシステムだと思う。転職も容易で、人事の流動性も確保しやすい。ただし昔ながらの、地位を目指して生きてゆくような日本人には、目標とやりがいが感じられない制度に思えることだろう。
米国親会社は（日本側親会社と同じく）有力な化学メーカーだったので、いわゆる今のハゲタカ外資と呼ばれるようなアメリカ金融業界の企業イメージとはまったく違う、歴史あるきちんとした制度と組織を持つ製造業だった。事業運営という点では、日本と米国の企業文化や企業戦略はどちらがより優れているとは言えないし、いずれも一長一短があるように思う。米国流が優れているのは、合理的かつ論理的な考え方と行動基準に貫かれているところで、それが「経営システム」として世界に通じる普遍性を持っていることだろう。だが、それを根本で支えているのは、あくまで「アメリカ的価値観」だ。アメリカ人が好むのは、何よりも「速さ（speed)」、「変化（change)」、そして「挑戦（challenge)」であり、決断せずに、うろうろ、まごまごして、前進しないこと（つまりは、よくある日本的行動パターン）を一番嫌う。だから事業戦略も当然そうした志向を反映したものになる。
特にこの親会社は先進的なことが好みで、まるでビジネス・スクールのように、常に新しいビジネス・モデル、マーケティング戦略を導入し、研修を通じて幹部社員に徹底して教育していた（またかよ…と言うほどに）。むろんこれらの研修は英語だったが、しばらく経ってから日本の書店へ行くと、同じ内容を日本語に翻訳・解説した最新ビジネス書が棚によく並んでいたりした（この種のビジネス本のオリジナル出典は、ほとんどがアメリカ発だ）。好業績だった親会社は、ビジネス・コンサルティング会社が新しい企画、コンセプトをまず最初に売り込む、良いお得意様だったようだ。こうした、いわばまだ「ナマ煮え」の既成コンセプトを積極的に導入（購入）し、それを「カスタマイズ」しながら実際の経営に応用しようとするアメリカ的実験精神には本当に驚く。
この親会社では、テーマに関わらず新しいプロジェクトを始めるときの協議手順はほぼ決まっていて、まず何を目指すのか、やるべきことは何か（Vision & Mission) という高次目標を参加者全員で議論して意思統一することから始め、徐々にそれを具体的アクションにブレイクダウンしてゆく。今はこうしたプロセスに関しては、様々なコンセプトをネット上でも見かけるが、左図ピラミッドはそこで見つけた一例で、20年くらい前に我々が教育を受けた当時のものとほぼ同じシンプルなチャートだ（今はさらに工夫され、洗練されたコンセプトになっているだろうが、基本的思想は一緒だろうと思う）。この図はアメリカ流の「トップダウン」、すなわち頂点から下方へ向かって読む。ピラミッド頂上にある "Vision"（理念、理想） という「抽象概念」からスタートして、下方へ行くにつれて、徐々にそれを現実の行動に具体化してゆくのが、一般的なビジネス計画立案プロセスだ。日本では、経営思想や事業運営手法は各企業が歴史的に独自のものを作り上げているのが普通だが、コンサルティング会社から提案されるこの種の既成コンセプトを導入し、実際の経営手法として内部システム化するのが米国親会社のやり方だった（米国の他の会社が、どうやっていたかは知らないが）。
しかし、どんなテーマでも、どんなプロセスを採用しようと、いちばん重要なのは常に頂上にある ”Vision” である。「Vision＝どうあるべきか、どうありたいか」は、どの国でも集団でも重要だろうが、様々な出自と背景を持った人間の集まりである移民国家アメリカを「束ねる」ためには、もっとも重要な「共有すべきイメージ」であり、すべての議論の原点なのだろう。何千年も同じ場所で、同じ言語を使って自然に暮らしてきたような国々、たとえば日本人には自明のことすぎて、そもそも基本的にこうしたことを考える必要性も、問題意識もないので、（頭では理解しても）この議論には常にどこか違和感があった。この微妙な違和感は、国家として長い歴史を有するヨーロッパ諸国出身の社員もたぶん同じだっただろうし（これは想像だ。だが「米国企業」で働く「ヨーロッパ人」というのも結構微妙な立ち位置だろう）、やはりアメリカ固有の文化ではないかと思う。しかし様々な背景を持った国々が、同じ土俵で活動するグローバル化した現代世界（これも推進したのはアメリカなので＝アメリカ化した世界）を今後「束ねてゆく」ためには、このアメリカ的なアプローチがやはり必要なのかもしれない。
社内プロジェクトの協議では、次に徐々にピラミッドの下部構造へと向かい、まず理念実現のための「具体的目標」を設定し (Goal Setting) 、その目標達成のための「基本戦略」を策定し (Strategy Development) 、次にその戦略の「実行計画」を立て (Operation Planning)、さらに各実行レベルでの「段階的目標」（Key Milestones) 設定と具体行動計画（Action Plan) を策定する（下部へ行けば行くほど、日本人にも分かりやすい領域へ入ってゆく）。そのための各部門・部署の「役割と責任」（Roles＆Responsibilities）を明確にして各リーダーの裁量の範囲も決め、実行時の「意思決定プロセス」（Decision Making) は、明快かつ迅速であることを優先して設計する。社員の「人事評価制度」も民主的かつオープンにして、上司との「合意に基づく目標設定」とその「達成度の相互確認」というプロセスを経て、業務の最終成果が自身の評価（収入）に直結する――それらすべてをSAPによる全社業務運営システムが合理的に支える――とまあ、もちろんすべてがこうした理念やコンセプト通りに進んだわけではないが、このピラミッド構造と思考プロセスは、感覚的に言うと、当時の伝統的な日本企業の「実態」とはいわば真逆の世界だった。
それから20年経った現在ではこうした手法は既に一般化し、実際に導入している日本企業もあるだろうし、一方で、こんな七面倒くさい定型プロセスはやはり日本人には合わないと考えている人も多いかもしれない。しかし過去や伝統にこだわらず、周囲（上司とか既存組織）への余計な忖度抜きで、「プロジェクト参加者」が一つ一つステップを踏んで合意しながら、目標と行動計画を決定してゆく「理詰めの世界」で仕事をすることに慣れると、頭の中が常にすっきりと整理され、仕事上の優先順位も自然にはっきりしてくる。そして、意味不明の慣習や規則だらけでもやもやとした、伝統的日本企業の年功序列ヒエラルキーに基づく仕組みや業務プロセスが、いかに古臭く、無駄が多く、効率が悪いかあらためて身に沁みて分かる。
ところが逆に、年齢（seniority) という人間誰しもが平等に持っている自然な指標を尊重し、ガチガチの決め事は避けて、柔軟で、適度に曖昧さを残した玉虫色の制度と手法が、（必ずしも「優れている」とは言えないだろうが）実は伝統的な日本社会の在り方と、日本人の心性、行動様式には、やはり適しているのだ――と再認識させられることもたびたびあった。合弁企業の理想とは、両親会社の「良いとこ取り」であるべきだとずっと信じていたのだが、こうした経験から、やはり鍵となるのはパワーバランスであり（当然だが）、異種文化や思想の融合は不可能ではないだろうが、そう簡単には行かないものだという現実も思い知った。（続く）